Étiquette : carte d’empathie

Une partie intégrante du processus de Design Thinking consiste à définir un énoncé de problème significatif et susceptible d’inciter à l'action, que le design thinker s’attachera à résoudre. C’est peut-être la partie la plus difficile du processus de Design Thinking, car la définition d’un problème (également appelé défi de design) nécessite de synthétiser vos observations sur vos utilisateurs dès la première étape du processus de Design Thinking, appelé étape empathie. Lorsque vous apprendrez à maîtriser la définition de votre problème, votre énoncé de problème ou votre défi de design, cela améliorera considérablement votre processus de Design Thinking et ses résultats. Pourquoi ? Une bonne définition de votre énoncé de problème vous guidera, ainsi que le travail de votre équipe, et lancera le processus d’idéation dans la bonne direction. Cela apportera clarté et concentration à l'espace de design. Au contraire, si vous ne prêtez pas suffisamment attention à la définition de votre problème, vous travaillerez comme une personne qui tâtonne dans l'obscurité. Copyright holder: Teo Yu Siang and Interaction Design Foundation. Copyright terms and license: CC BY-NC-SA 3.0 Dans l'étape définir, vous synthétisez vos observations sur vos utilisateurs dès la première étape, l'étape empatir. Une bonne définition de votre énoncé de problème vous guidera, ainsi que le travail de votre équipe, dans la bonne direction lors du processus d’idéation (troisième étape). Les cinq étapes ne sont pas toujours séquentielles – elles ne doivent suivre aucun ordre spécifique et peuvent souvent se dérouler en parallèle et être répétées de manière itérative. En tant que telles, les étapes doivent être comprises comme différents modes contribuant à un projet, plutôt que comme des étapes séquentielles. Analyse et synthèse Author/Copyright holder: Teo Yu Siang and Interaction Design Foundation. Copyright terms and licence: CC BY-NC-SA 3.0 Avant d’entrer dans les grandes lignes d’un problème, il est utile de comprendre tout d’abord le rapport entre analyse et synthèse que de nombreux design thinkers aborderont dans leurs projets. Tim Brown, CEO du cabinet international de conseil en design IDEO, a écrit dans son ouvrage intitulé Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, affirme que l'analyse et la synthèse sont « d'égale importance et que chacune joue un rôle essentiel dans le processus de création d'options et des choix ». L’analyse consiste à décomposer des concepts et des problèmes complexes en des composants plus petits et plus faciles à comprendre. Nous le faisons, par exemple, au cours de la première étape du processus de Design Thinking, l’étape Empatir, lorsque nous observons et documentons les détails qui concernent nos utilisateurs. La synthèse, en revanche, implique de reconstituer le puzzle de manière créative pour former des idées complètes. Cela se produit pendant la phase de définition lorsque nous organisons, interprétons et donnons un sens aux données que nous avons collectées pour créer un énoncé de problème. Bien que l'analyse ait lieu pendant l'étape empatir et que la synthèse ait lieu pendant l'étape Définir, elles ne se produisent pas seulement à ces étapes distinctes du Design Thinking. En fait, l'analyse et la synthèse se déroulent souvent de manière consécutive à toutes les étapes du processus de Design Thinking. Les design thinkers analysent souvent une situation avant de synthétiser de nouvelles idées, puis analysent une fois de plus les résultats synthétisés pour créer des synthèses plus détaillées. Qu'est-ce qui fait un bon énoncé de problème ? Un énoncé de problème est important pour un projet de Design Thinking, car il vous guidera, ainsi que votre équipe, et mettra l'accent sur les besoins spécifiques que vous avez découverts. Cela crée également un sentiment de possibilité et d’optimisme qui permet aux membres de l’équipe de générer des idées lors de la phase d’idéation, troisième et étape suivante du processus de Design Thinking. Un bon énoncé de problème devrait donc avoir les caractéristiques suivantse. Il devrait être : Centré sur l'humain. Cela nécessite que vous formuliez votre énoncé de problème en fonction d'utilisateurs spécifiques, de leurs besoins et des connaissances acquises par votre équipe au cours de la phase Empatir. L'énoncé du problème devrait concerner les personnes que l'équipe essaie d'aider, plutôt que de se concentrer sur la technologie, les rendements financiers ou les spécifications de produits. Assez large pour la liberté de création. Cela signifie que l'énoncé du problème ne doit pas cibler trop étroitement une méthode spécifique concernant la mise en œuvre de la solution. L'énoncé du problème ne devrait pas non plus énumérer les exigences techniques, car cela limiterait inutilement l'équipe et l'empêcherait d'explorer des domaines susceptibles d'apporter une valeur et des perspectives inattendues au projet. Suffisamment étroit pour le rendre gérable. Par contre, un énoncé de problème du type « améliorer la condition humaine » est trop large et va probablement amener les membres de l’équipe à se sentir découragés. Les énoncés de problème doivent avoir des contraintes suffisantes pour rendre le projet gérable. Outre les trois caractéristiques mentionnées ci-dessus, il est également utile de commencer l'énoncé du problème par un verbe, tel que « Créer », « Définir » et « Adapter », afin que le problème soit davantage axé sur l'action. Comment définir un énoncé de problème Les méthodes d'interprétation des résultats et des découvertes de la phase Empatir axée sur l'observation comprennent : Diagrammes de saturation d'espace et groupement, et d'affinité – Regroupement et association d'idées et de faits Author/Copyright holder: Giorgio Montersino. Copyright terms and licence: CC BY-SA 2.0 Dans saturation d'espace et groupement, les designers rassemblent leurs observations et leurs constatations en un seul endroit, afin de créer un collage d'expériences, de réflexions, de connaissances et d'histoires. Le terme « saturer » décrit la manière dont l’ensemble de l’équipe couvre ou sature l’affichage avec ses images, notes, observations, données, expériences, entretiens, réflexions, idées et récits collectifs afin de créer un mur d’informations permettant d’informer le processus de définition du problème. Il sera alors possible d'établir des liens entre ces éléments individuels, ou nœuds, pour relier les points et développer de nouvelles idées plus profondes, qui aident à définir le(s) problème(s) et à développer des solutions potentielles. En d'autres termes : passer de l'analyse à la synthèse. Cartographie de l'empathie Author/Copyright holder: Teo Yu Siang and Interaction Design Foundation. Copyright terms and licence: CC BY-NC-SA 3.0 Une carte d'empathie se compose de quatre quadrants disposés sur un tableau, un papier ou un mur, reflétant les quatre caractères clés que les utilisateurs ont démontrés/possédés au cours de la phase d'observation. Les quatre quadrants font référence à ce que les utilisateurs ont : Dit, Fait, Pensé, et Ressenti. Déterminer ce que les utilisateurs ont dit et fait est relativement facile ; cependant, pour déterminer ce qu’ils pensent et ressentent, il est nécessaire d’observer avec soin leur comportement et leur réaction à certaines activités, suggestions, conversations, etc. (y compris des indices subtils tels que le langage corporel affiché et le ton de voix utilisé). Point de vue – Énoncé du problème Author/Copyright holder: Teo Yu Siang and Interaction Design Foundation. Copyright terms and licence: CC BY-NC-SA 3.0 Un point de vue (POV) est une déclaration de problème significative et pouvant être mise en œuvre, qui vous permettra d’idéer de manière ciblée. Votre POV capture votre vision de la conception en définissant le BON défi à relever lors des sessions d'idéation. Un POV implique de reformuler un défi de Design Thinking en un énoncé de problème pouvant inciter à une action. Vous articulez un point de vue en combinant vos connaissances sur l'utilisateur pour lequel vous concevez, ses besoins et les connaissances que vous avez découvertes dans la phase de recherche ou Empatir. Votre POV doit être un énoncé de problème pouvant conduire à une action qui orientera le reste de votre travail de Design Thinking. Vous articulez un POV en combinant ces trois éléments – utilisateur, besoin et insight. Vous pouvez articuler votre POV en insérant vos informations sur votre utilisateur, vos besoins et vos insights dans la phrase suivante : [Utilisateur... (descriptif)] a besoin [besoin... (verbe)] parce que [insight... (irrésistible)] Questions « Comment pourrions-nous » Author/Copyright holder: Teo Yu Siang and Interaction Design Foundation. Copyright terms and licence: CC BY-NC-SA 3.0 Une fois que vous avez défini votre défi de Design Thinking dans un POV, vous pouvez commencer à générer des idées pour le relever. Vous pouvez commencer à utiliser votre POV en posant une question spécifique commençant par « Comment pourrions-nous » ou « De quelle manière pourrions-nous ». Les questions « How Might We » (HMW) sont des questions susceptibles de déclencher des séances d'idéation telles que des séances de brainstorming. Elles doivent être suffisamment larges pour un large éventail de solutions, mais suffisamment étroites pour que des solutions spécifiques puissent être créées pour elles. Les questions « Comment pourrions-nous ? » devraient être basées sur les observations que vous avez rassemblées à l’étape Empatir du processus de Design Thinking. Par exemple, vous avez observé que les jeunes ont tendance à ne pas regarder les émissions de télévision à la maison, certaines questions pouvant guider et stimuler votre séance d’idéation pourraient être : Comment pourrions-nous rendre la télévision plus sociale, de sorte que les jeunes se sentent plus impliqués ? Comment pouvons-nous permettre aux programmes de télévision d'être regardés n'importe où, à tout moment ? Comment pourrions-nous rendre la télévision chez nous plus excitante ? Les questions HMW s'ouvrent aux sessions d'Ideation où vous explorez des idées qui peuvent vous aider à résoudre votre défi de Design Thinking de manière innovante. Échelonnement du Pourquoi-Comment En règle générale, demander « pourquoi » donne des énoncés plus abstraits et « comment » donne des énoncés spécifiques. Souvent, les énoncés abstraits ont plus de signification, mais ne peuvent pas être aussi directement exploitables, et le contraire est vrai des énoncés plus spécifiques.– d.school, carte de méthode, échelonnement du Pourquoi-Comment Pour cette raison, pendant la phase de définition, les design thinkers cherchent à définir le problème et demanderont généralement pourquoi. Les designers utiliseront pourquoi pour progresser jusqu'au sommet de la soi-disant échelle « Pourquoi-Comment » où le but ultime est de savoir comment résoudre un ou plusieurs problèmes. Vos questions comment pourrions-nous vous aideront à passer de l'étape Définir à l'étape suivante du Design Thinking, l'étape d'idéation, où vous commencez à rechercher des solutions innovantes spécifiques. En d'autres termes, vous pouvez dire que l'échelonnement Pourquoi-Comment commence par demander pourquoi pour déterminer le comment ils peuvent résoudre le problème spécifique ou le défi de design. Ce qu'il faut retenir La deuxième étape d'un processus de Design Thinking typique est la phase Définir. Il consiste à rassembler des données issues de la phase d’observation (première phase appelée Empatir) afin de définir les problèmes et les difficultés de design. En utilisant des méthodes de synthèse des données brutes en un corpus de connaissances utile et exploitable – telles que la cartographie de l'empathie et la saturation d'espace et le groupement – nous pourrons créer un énoncé de problème de design pouvant être appliqué ou un point de vue (POV) inspirant la génération d'idées pour le résoudre. Les questions How Might We s'ouvrent aux sessions d'idéation au cours desquelles vous explorez des idées qui peuvent vous aider à résoudre votre défi de design de manière innovante. Références et où en savoir plus Course: Design Thinking - The Beginner's Guide:https://www.interaction-design.org/courses/design-thinking-the-beginner-s-guide d.school: Space Saturate and Group, 2011: https://dschool.stanford.edu/groups/k12/wiki/65da6/Space_Saturation_and_Group.html d.school: Empathy Mapping: https://dschool-old.stanford.edu/groups/k12/wiki/3d994/empathy_map.html d.school: “How might we” questions: http://crowdresearch.stanford.edu/w/img_auth.php/f/ff/How_might_we.pdf d.school: Why-How Laddering: https://dschool-old.stanford.edu/groups/k12/wiki/afdc3/HowWhy_Laddering.html d.school: Point-of-View Madlib: https://dschool-old.stanford.edu/groups/k12/wiki/22e39/POV_Madlibs.html d.school: Point-of-View Want Ad: https://dschool-old.stanford.edu/groups/k12/wiki/c0cd1/POV_WantAd.html d.school: Powers of 10: https://dschool-old.stanford.edu/groups/k12/wiki/faf1d/powers_of_ten.html

Étiquette : carte d’empathie

Étape 2 du processus de Design Thinking : Définir le problème

Carte d’empathie – Pourquoi et comment l’utiliser