Nous savons, presque instinctivement, que les réseaux ont de la valeur. Les êtres humains sont par nature des créatures sociales et nos propres réseaux sociaux (pas uniquement ceux en ligne) fournissent un cadre à nos comportements et à la structure de nos vies. Pourtant, la valeur des réseaux dans les entreprises est souvent négligée. Les designers qui cherchent à favoriser l’adoption et l’appropriation des produits, en particulier, voudront examiner leurs propres réseaux de valeur et poser des questions critiques concernant ces réseaux, tant pour le design du produit que pour le design et l’implémentation du marketing.
Qu’est-ce qu’un réseau de valeur ?
Il existe de nombreux types de réseaux de valeur mais, grosso modo, ils peuvent être classés en deux catégories : les réseaux de valeur internes et les réseaux de valeur externes.
Un réseau de valeur externe est constitué des personnes et des autres interactions extérieures à l’entreprise en question. Ceux-ci peuvent inclure des clients, des utilisateurs, des intermédiaires commerciaux, des partenaires commerciaux, des parties prenantes, des fournisseurs, etc.
Attendu qu’un réseau de valeur interne est situé dans l’entreprise en question ; c’est la combinaison des processus et des relations au sein de l’entreprise. On considère généralement que la valeur de ces réseaux est créée par la création de relations efficaces entre ceux qui jouent des rôles au sein d’entreprises. En fait, les réseaux de valeur internes ne se limitent pas aux entreprises – ils existent partout où deux personnes ou plus travaillent ensemble pour créer quelque chose (éducation, fonction publique, armée, etc.)
Comment sont décrits les réseaux de valeur ?
En général, les réseaux de valeur sont décrits par des nœuds (qui sont des représentations des acteurs ou des actions au sein du réseau) et par les relations entre ces nœuds. Les relations sont perçues en termes d’avantages tangibles ou intangibles entre les nœuds.
Les avantages tangibles sont ceux qui impliquent l’échange de biens, de services ou de revenus. Ils incluent également tout ce qui est directement lié à cela, tels que : contrats de fourniture de services et de biens, factures et reçus, confirmations de paiement, etc.
Les avantages intangibles sont ceux qui incluent des connaissances et/ou des faveurs. Ainsi, par exemple, un leader d’opinion qui partage des informations avec ses amis Facebook fournit un avantage intangible à ces amis. Un innovateur qui accepte de vous aider à tester votre produit en échange d’un accès anticipé donne à la fois un avantage immatériel et en reçoit.
Il existe également quatre types de réseaux de valeur courants : les réseaux de Clayton Christensen, les réseaux de Fjeldstad et Stabells, les constellations de Normann et Ramirez et les réseaux de Verna Allee. Chacun de ces réseaux est une manière légèrement différente de considérer la valeur créée dans un réseau.
Les réseaux de Clayton Christensen
Dans son livre intitulé « Le dilemme de l’investisseur », l’analyste Christensen dit :
La collection de fournisseurs en amont, de circuits de commercialisation en aval et de fournisseurs auxiliaires qui prennent en charge un modèle commercial commun au sein d’un secteur. Lorsque des perturbateurs potentiels entrent dans des réseaux de valeur existants, ils doivent adapter leurs modèles commerciaux pour se conformer au réseau de valeur et échouer ainsi, car ils deviennent cooptés.
Ce qui est une façon élégante de dire : un réseau est constitué de tout ce qui, en dehors d’une entreprise, soutient cette entreprise et qu’il est difficile de s’implanter dans de tels réseaux et d’apporter de grands changements en raison de la volonté de se conformer à ce modèle de réseau.
Ceci est utile aux designers qui cherchent à développer des produits révolutionnaires. Ils doivent comprendre que si le modèle de produit actuel repose sur un réseau bien développé, il faudra surmonter une grande inertie pour faire adopter leurs produits.
Christensen fournit également des conseils supplémentaires sur la sagesse :
Le travail, et non le client, est l’unité d’analyse fondamentale d’un spécialiste du marketing qui souhaite développer des produits que les clients achèteront.
Réseaux de Fjeldstad et Stabell
Rédigeant pour le Strategic Management Journal dans leur article « Configurer la valeur pour un avantage concurrentiel : sur les chaînes, les magasins et les réseaux », Stabell et Fjeldstad proposent l’idée de configurations de valeur.
Leurs réseaux de valeur sont basés sur le concept que les réseaux de valeur incluent certains composants :
- Clients
- Services – qui sont utilisés par tous les clients et permettent une interaction (même si elle n’est pas toujours directe) entre ces clients
- Fournisseur de services
- Contrats ou accords permettant l’accès aux services
C’est une approche différente de Christensen. Dans les réseaux de Christensen ; la valeur existe indépendamment des clients alors que dans le modèle de Fjeldstad et Stabell, les clients sont un élément clé du réseau de valeur.
Un réseau évident de Fjeldstad et Stabell serait Facebook. Facebook fournit le service, fournit un contrat (un contrat d’utilisateur) pour accéder à ces services. Les clients souscrivent à ces services et peuvent interagir directement entre eux via le réseau de valeur fourni par Facebook.
Les sociétés d’assurance sont un exemple un peu moins évident. La compagnie d’assurance fournit le service, l’assurance et les contrats d’utilisation de ce service. Les clients souscrivent à leurs politiques contractuellement. Bien qu’ils n’interagissent pas nécessairement directement les uns avec les autres, leurs primes sont mises en commun pour couvrir un « risque partagé » et, de ce fait, elles interagissent indirectement les unes avec les autres avec le réseau de valeurs facilitant cette interaction.
Les designers peuvent mapper ces réseaux de valeur pour s’assurer qu’ils disposent de tous les éléments de base nécessaires à la création de valeur.
Constellations de valeurs de Normann et Ramirez
Cette approche a été proposée dans le Harvard Business Review en 1993 par Normann et Ramirez. Au lieu de modèles à valeur fixe tels que ceux mentionnés précédemment, Normann et Ramirez considèrent les modèles de valeur comme des systèmes dynamiques et fluides. L’objectif consiste à améliorer en permanence les relations et les rôles au sein du modèle afin de créer autant de valeur que possible.
Cela offre une approche intéressante aux designers qui itèrent leurs produits et leur travail. Il leur faut demander où créer de la valeur et comment l’atteindre ? Cela pourrait être abordé en cartographiant les nœuds et les relations entre les nœuds et en posant la question de chaque relation – il est également important de se demander :
Quelles sont les relations manquantes qui pourraient créer davantage de valeur ?
Réseaux de Verna Allee
Verna Allee, dans son livre « The Future of Knowledge », propose une approche plus généraliste des réseaux de valeur, affirmant qu’un réseau de valeur est simplement un réseau de relations qui générera une valeur tangible et une valeur immatérielle, ou les deux.
Elle a également mis au point un système d’analyse de la valeur au sein des réseaux, qui ne sera pas abordé ici mais mentionné dans les références ci-dessous, qui a acquis une grande importance pour la déclaration de la valeur non financière au sein des entreprises. Allee recommande à toutes les entreprises de s’impliquer dans l’analyse des réseaux de valeur en raison de la capacité puissante de transformer la réflexion sur les problèmes lorsque chaque problème est exprimé en termes de création de valeur.
Cette approche, bien que beaucoup plus impliquée que d’autres approches de réseau de valeur, devrait s’adapter aisément au travail de design UX. Les designers UX demandent : « Où puis-je créer de la valeur pour mes utilisateurs ?» L’approche de Verna Allee va plus loin que de demander : « Où peut-on créer de la valeur pour quiconque au sein du réseau ? »
Ce qu’il faut retenir
Il existe de nombreuses façons d’envisager les réseaux de valeur du point de vue des entreprises. Ce qui est important, c’est de comprendre que les réseaux peuvent créer de la valeur pour quiconque vend un produit ou un service. Ces réseaux peuvent soit favoriser l’adoption, soit empêcher l’adoption, en fonction de la manière dont les relations qui les composent sont abordées. Les designers peuvent trouver très bénéfique de cartographier leurs propres réseaux de valeur et d’examiner où ils peuvent créer le plus de valeur.
Références
Christensen, C.; The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business, Collins Business Essentials
Stabell, Charles B., and Fjeldstad, Ø. « Configuring value for competitive advantage: On chains, shops, and networks » Strategic Management Journal 19, 1998
Normann, R. and Ramírez, R.From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, 71, July/August 1993, pp. 65–77
Allee, V. The Future of Knowledge: Increasing Prosperity through Value Networks, Butterworth-Heinemann 2003
Wikipedia examines Value Network Analysis in brief here – https://en.wikipedia.org/wiki/Value_network_analysis
